看见·企业家专访百果园集团董事长余惠勇：将连锁模式带入水果行业让资本重视涉农企业

　　“农业企业过去给资本留下印象并不太好，但实际上有很多优秀涉农企业。我非常希望百果园能够树一个标杆，让资本重新认识这一领域，这是我的心愿，”百果园集团创始人、董事长余惠勇透露心声。

　　百果园，在国内已经成为家喻户晓的水果连锁企业。经历20余年，其经营着中国最大的贴近社区、线上线下一体化及店仓一体化水果专营零售网络，“好吃”已经成为百果园耳熟能详的经营战略。

　　据弗若斯特沙利文预测，到2026年，中国水果市场零售额预计将增至1.77万亿元，而在2021年这一数字为1.23万亿元，这也意味着2021-2026年复合年增长率达到7.6%。招商证券一份研报也显示，对标发达国家，美国当前人均水果年消费量为中国的2.1 倍，日本为中国的1.4 倍，国内增长潜力仍广。

　　余惠勇作为百果园掌舵人，将一桩简单的“卖水果”生意做成了营收超百亿元的大生意，并带着百果园驶入了一片蓝海。在余惠勇看来，百果园的模式创新功不可没。

　　早在百果园创立之前的上世纪90年代，连锁模式在国内方兴未艾，最初由麦当劳、肯德基为代表的国际餐饮巨头带入国内。用余惠勇的话说，“当时在世界上也没有人做水果连锁。”

　　因此，水果连锁这一创新模式的种子，早在余惠勇创建百果园之前便已种下。1991年毕业于江西农业大学的余惠勇，在1994年抛下当地农科院的“铁饭碗”，毅然决然前往深圳闯荡。余惠勇在自己的“打工生涯”中逐步发现机遇，萌生这一创新模式想法，并最终付之于行动，创办百果园。

　　数据显示，至2021年末，从零售额来看，百果园市占率超1%，在国内位列第一。而截至2022年12月，公司共开设线多座城市。

　　不过，从水果连锁行业本身而言，仍存在诸多挑战，包括：水果品质难以量化，国内无公认行业标准；水果易碎易腐，对冷链物流和配送系统要求高；优质水果生产商和品牌供应商稀缺等。一方面，水果零售商的运营体系覆盖种植端、流通端和零售端，全体系布局需要大量资金支持。另一方面，水果的高破损率和腐烂率时刻考验着企业的盈利能力，而且中国传统的水果价值链普遍存在低效率、多层次配送导致损耗率较高等问题，综合损耗率甚至高达35%-45%。

　　而且，余惠勇所提及的资本问题也是当前涉农企业无法逃避的难题。在过去，不少传统涉农企业通常受上游原材料采购非标准化、存货难以核查、生产过程非标准化、下游销售面向客户较为零散等诸多因素影响，导致这一行业在资本市场并不容易受到青睐。

　　但是，百果园在今年年初登陆港交所，实际上也为涉农行业作出一份样本，从某种意义上来讲，这也是资本市场对涉农企业的一种认可。

　　那么被称为“水果连锁第一股”的百果园从创立到成功IPO，余惠勇最初如何在百果园身上贴上“连锁标签”？如何破解水果零售行业传统难题？作为涉农企业掌舵人，在IPO阶段前后有何深切感受？

　　另外，整个水果零售行业也正出现微妙变化。国内目前主要水果零售渠道包括农贸市场、现代零售（超市、生鲜超市）电商渠道、水果专营连锁。而近年来，农贸市场渠道份额逐步压缩，电商渠道增势迅猛、占比提升，水果专营连锁零售专业化、标准化优势逐步凸显。这一背景下，余惠勇未来又将如何带领百果园在行业中保持前列？

　　带着这一系列问题，本期《看见·企业家》中国基金报记者与余惠勇作出深入交流。

　　中国基金报：您毕业于江西农业大学，并在当地的农科院开启了职业生涯。这些早期经历，对您后期创建百果园起到什么样的作用？

　　余惠勇：早期的经历还是非常有帮助的，因为我是农业大学毕业，后来去了农业科学院，如果没有这段经历的话，我对农业的认知、对果业的认知根本不会那么深。早期经历对我的事业帮助很大。

　　中国基金报：在早期，百果园是国内第一个开启水果连锁的模式，类似水果领域的“肯德基”、“麦当劳”，您最初是什么时候想到这种模式？是受到什么启发？

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　　余惠勇：我1994年到深圳打工，到了1995年底我进入了一家果蔬公司从事销售工作，从此我开始接触水果行业。当时的大背景就是整个中国它是一个经济刚刚开始方兴未艾，基本上都是向西方学习。这时候连锁模式刚进入中国，国内第一家山姆会员店就是在1996年落户深圳，同时麦当劳肯德基也开始进入中国，当时国内认为连锁业是商业的最高形式，也引起一轮热潮。

　　我进入水果行业后，从事水果批发贸易，当时发现批发和零售差价巨大，所以我们尝试针对下游小商贩走直销，当时我们设计了70多个直销点卖红富士苹果，同时可以给商贩配送，也可以直接到店里来提货。

　　尝试之后，很多商贩觉得很好，但不少人提出，你们光卖苹果，能不能橘子、香蕉之类也给配送，我们直接坐着卖就好。当时，这个需求一下子激发我，这不就是水果连锁吗？

　　后来，我去查了很多资料，发现水果连锁在当时是空白，一旦做成了肯定有很大空间。我就给上面打报告，要创办水果连锁，但当时的背景环境不允许我们去尝试。后来，我在这家公司历练了5年，在2001年出来创办了百果园。

　　当时这个种子在心里播下，其实还有一个背景。那个年代我们很渴望有一个被世界认可的商业模式，这个愿望非常强。之前，我们都是向西方学习，但在水果行业做连锁，那个时候应该是非常创新的，成为第一个试图尝试这种模式的人，这给了我很大动力。

　　中国基金报：在水果零售、批发行业，供应链相当重要。在早期，百果园是如何解决自身供应链问题？其中有没有遇到什么困难？能否介绍一下这方面经验。

　　余惠勇：认知论决定方法论，实际上我们对供应链的认知，促使我们对供应链有所作为。我们在2001年开第一家店，刚刚开始时，根本谈不到供应链，基本上就是从市场采购然后给到门店批发和零售。有一因素很关键，我是江西农大毕业，对农业认知有一定根基，因为好水果向上追溯都是种出来的，所以供应链的核心其实是种植，一直到现在，我的主要精力都是在这一方面。

　　而且，最初开始研究水果连锁模式时，其实也发现一个问题，水果这类产品不标准，连锁所要求的标准化和水果极不标准是矛盾的。但是我又笃定这个生意未来能够成功，为什么？是因为顾客喜欢，尽管我们当时不盈利，我当时觉得，未来谁会成功，可能也不一定是百果园。

　　所以，我当时的分析未来如果要成功的话，竞争一定在供应链，因为好水果是从供应链上产生的，所以在2003年就基本上确立了供应链成就百果园的想法。一定要在供应链上下功夫，这是2003年的认知。

　　中国基金报：水果产业链可分为种植、采后处理、配送（物流和仓储）和销售。中国传统的水果价值链普遍存在低效率、多层次配送导致损耗率较高等问题，综合损耗率在35%-45%波动，百果园如何解决损耗率问题？

　　余惠勇：水果是一类生鲜产品，是在不断变化。水果品质的保障是在种植，从种植开始，到采摘、运送、包装、运输再到仓储，最后到上架，每一个环节都决定了顾客拿到果子的最后状态，所以任何一个环节出问题，最后果子都好不了，所以水果经营整个供应链体系非常重要，每个环节都不能出问题。

　　目前来看，行业里真正能够进行全产业链掌控的公司非常少，这也就是说因为环节特别多，但能掌控的环节又很少，这就造成了损耗率比较大这种现象。

　　百果园不同之处在于，进行了全链路全力管控，货品从产地到最终交到我们手上，随后进入门店，由于整个链条可控，所以损耗非常低。在配送这一环节，我们损耗率大概是1%左右，然后在门店端的损耗大概不到4%，所以我们整个损耗率不超过5%。

　　余惠勇：百果园的采购分成三部分，第一部分就是从市场采购，即从批发市场采购。第二部分就是从源头供应商开始，这其中有一部分是果农，有些自己有农场，有些没有农场的通过收购而来，但也是从最源头收购。第三部分就是我们直接涉及种植，我们通过技术介入去打造自身的产品。

　　我们过去最多是100%从批发市场采购，然后逐步过渡减少。到现在来看，应该市场采购的部分不到20%。另外，有80%部分的我们是从源头采购，有源头供应商，也有直接从农场采购，其中30%多是我们通过种植技术赋能到农场去创造产品。

　　余惠勇：从利润多少来讲，占比最大的还是从源头采购这一部分。但是从毛利率来看，是我们赋能的农场指导种植的那一部分，但它的规模比例还不是很大。我相信这一块未来比例会逐步增大，因为它创造了差异化，带来相应的高毛利。

　　中国基金报：公司目前收入来源主要源于加盟门店、自营门店、区域代理、直销和线上渠道等五类渠道，其中加盟门店占据八成以上收入。那么，从上述几个渠道来看，百果园会做一个什么样的平衡？公司理想状态下，各类渠道收入占比应该是什么样？

　　余惠勇：从业务方面，我们简单的分成门店和非门店，门店又分了直营和加盟，当然还有区域代理这种模型。从这三种模型来看，直营不是我们方向，因为我们从2002年开始，就认识到水果连锁不能做直营，但因为政策要求，必须要有直营才能发起加盟，在这种背景下我们开了直营。除此以外，我们都会选择用加盟这个模式，水果这个行业特性决定了加盟店是最佳模型，所以目前百果园是以加盟模式为主，直营门店目前只有十几家门店。

　　从非门店来看，我们直供比例是在增大的，直供主要是直接给单位供应的，同时还有一部分会供应给商超。直供由总部直接供应，收入也是归于总部，跟加盟店没有关系，这一类的比例在增大。我们这一部分起步较晚，过去只是给机关食堂各大事业单位。三年前，我们开始尝试给商超供应。这一部分我觉得未来比例会逐步增大，甚至有机会超过门店销售。

　　另外，线上这一部分分成两块，一个是门店本身是线上线下一体化，比如我们和美团、饿了么等平台都有合作，所以说门店不是一个简单的线下销售网点，而是一个基于网点的全域营销系统。我们的门店线上这一部分的比例在增大，特别是疫情期间，顾客习惯线上购买，所以现在门店接近25%的比例来自于线上。

　　中国基金报：到去年底，百果园全国拥有门店5645家，这也是百果园过去多年规模扩张的成绩，但这其中主要是加盟店，在加盟店的经营约束上，百果园的策略是什么样的？

　　余惠勇：加盟模式大致可以分成两类，一类是松散加盟，那么它主要提供这个品牌，简单做些维护。另一类是强管控的加盟，百果园走的就是强管控加盟模式。首先，我们发现但凡想在连锁业做成大品牌，一般都会走加盟这条路，只是直营和加盟的比例不一样而已。第二，但凡想做出强品牌，一定要强管控。由于水果行业特殊性，我们强管控又有非常灵动一面，在我们的体系里叫做极端标准和极端灵动的统一。

　　因此，我们无论是从果品供应品质的标准、服务标准、水果陈列以及门店形象全部是统一的，包括定价的基本原则，最高限价等等。这是为了保证出品品质，也就是让顾客的感知基本处于一致。

　　余惠勇：线上模式，我们认为比例会逐步增大，但是我们认为未来一定是多业态、多模式共存，线上线下基本是一体的，都得要相互交融，需要根据顾客的习惯来判断，线上无论怎么发展，线下的价值是永远不可替代。当然线上的价值也在凸显，以我们水果行业来看，我认为线，基本上会达到平衡。

　　中国基金报：百果园在今年年初登陆了资本市场，可以谈谈公司上市前后的感受吗？就自身发展而言，IPO对于百果园在行业中的发展有什么意义？

　　余惠勇：首先上市前后我本人的心境和公司经营还是发生了很大的变化。首先从经营上来看，上市公司公信度、关注度会更高，相应带来对我们的考验也增大，顾客对我们的期望和期待也会变高，这是一个非常大的不同，让我们更加审慎经营，注重我们整个体系打造，这是一个非常大的区别。

　　从我本人的心境来看，上市前我无论是说话还是在经营上基本上都比较随意，包括用钱。但是上市以后，责任感明显提升，很多事不能随便干，很多话不能随便说。另外，在用钱上我会更加谨慎。像我这次出国到北美和南美考察，几十个小时航程，过去我会坐头等舱，但是上市以后我不舍得，就挺着老腰去买普通舱。因为今天所花的每一分钱都是上市公司的，都是这么多股东的。

　　另外，有一点很重要，上市以后我也有一个很大的心愿，希望百果园能够在涉农企业中树一个标杆出来，能够让资本更多的了解我们涉农企业，因为农业的兴盛一定需要资本的关注和介入。过去很多涉农企业都不太受资本市场待见，给资本留下了不好的印象，但其实有很多好的涉农企业。我非常希望百果园能够树一个标杆，希望资本能够更多投资到农业上来，这是我的一个心愿。

　　中国基金报：从上市以来，百果园股价表现一直较为平稳，早期投资机构对公司会否有更高预期要求？

　　余惠勇：其实绝大多数的投资人对我们这个行业都不了解，不像前期的投资人对我们做了深度尽调，对这个行业有较深的认识。但是到了二级市场，投资者可能有疑问，一个卖水果的公司，它的价值究竟在哪里？

　　所以投资者了解公司，需要有一个过程，我相信我们的老投资人也会有心理准备，因为百果园本身就是追求长期主义。

　　假以时日，资本市场对我们有更深入的认识后，我相信我们的价值会被进一步的得到认同。到今天为止，我们老股东对我们都是非常支持，而且他们也充满了信心，给了我们很多鼓励，我相信未来一定会给大家一个很好的回报。

　　中国基金报：当前水果零售行业所面临的竞争正在加剧，百果园未来在这种高度内卷的局面下，如何保持行业前列？

　　余惠勇：我认为我们选了一个非常好的行业，在这个行业，只要能做出品牌，是能够获得大的市场份额。为什么呢？因为在所有食品中，水果是真正天然食物，没有经过人为加工和制作。这一点不像餐饮，菜系非常多，所以切割的会非常分散。水果看起来很分散，但从产品属性来看，又非常简单，只有两种——好吃和不好吃。所以如果我们能够做出品牌，代表某种特性，比如百果园就代表好吃，那么就有机会获得大的市场份额，这也是我们面对竞争、内卷的一个根本方法，就是做出差异。

　　在好吃属性上当仁不让，无论以什么模式发展，无论你是线下还是线上，首选还是百果园，这是我们制定的一个策略。从这个策略来看，我们经受了疫情的考验，因为在三年疫情期间，百果园销售额在增长，利润也在增长。

　　中国基金报：最近几年，数字化转型是各行业的课题，百果园在这一方面有没有相关举措？

　　余惠勇：从信息化到数字化是一个必由过程，百果园很早就有了认识，比如百果园在2008年互联网刚刚兴起时，线上百果园就已经发布了。

　　我们很早之前就制定了“两驾马车，三根支柱”策略。其中，三根支柱里面其中有一个就是信息科技，我们当时定策略的时候是在2016年，当时我们判断未来的产业竞争一定是产业互联网，它一定是寻求产全产业链的一个高效协同，高效协同它就是基于数字的。

　　目前，数字化的兴起，对百果园来讲也是一个全新的课题，特别是对于最近ChatGPT的兴起，我们已经开过三次研讨会，对应成立了“四化研究院”（机械化、信息化、数字化、智能化）。未来，整个公司将在这个领域会做一个比较大的布局，最起码在水果零售这个领域，我们希望能够成为标杆性企业，这是我们的一个心愿。

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